大型体育场馆建设与运营模式

（一）场馆投资建设模式

按建设主体来划分，体育场馆建设可以分为单位自行建设、企业代建和PPP模式。

1.单位自行建设

当前我国的存量场馆绝大部分为单位自行建设。单位自行建设指单位通过政府划拨取得土地或利用自有土地，运用政府拨款、自筹款项、社会捐赠等资金建设体育场馆，首先以满足单位自身需求为目标，其次才是向社会开放。

2.企业代建

企业代建指，政府相关部门以划拨方式取得用地使用权，之后委托企业代为建设，建成之后政府将双方约定的代建补偿金支付给开发企业，企业把场馆移交给政府。

3.PPP模式

2010年，《国务院关于鼓励和引导民间投资健康发展的若干意见》发布，提出鼓励民间资本投资生产体育用品，建设各类体育场馆及健身设施,从事体育健身、竞赛表演等活动。同此，PPP模式在体育场馆，尤其是大型体育场馆的建设中成为最受欢迎的方式。当前PPP模式有多种细分模式，其中涉及到建设的主要有BT模式、BOT模式和BOO模式。

BT（Build-Transfer）模式：指政府相关部门以划拨形式取得土地使用权，开发企业以招拍挂方式获得可经营性用地，再进行体育场馆建设。建设完成之后，按事先约定的价格移交给政府。

BOT（Build-Operate-Transfer）模式：是指由社会资本或项目公司承担新建项目设计、融资、建造、运营、维护和用户服务职责, 合同期满后项目资产及相关权利等移交给政府的项目运作方式。合同期限一般为 20-30 年。

BOO（Build-Own-Operate）模式：BOO模式由BOT模式演变而来，二者区别主要是BOO方式下社会资本或项目公司拥有项目所有权，但必须在合同中注明保证公益性的约束条款，一般不涉及项目期满移交。

（二）场馆运营模式

1.基于主体角度的体育场馆运营模式

国家体育总局从运营主体的视角划分把体育场馆运营模式分为自主运营、合作运营、委托运营三种模式。自主运营包括单位内部自主运营和事业单位自主运营；委托运营包括承包、租赁、委托等不同形式。根据第六次全国体育场地普查数据显示，截止2013年底我国拥有的1093座大型体育场馆中，984座为自主运营，占比达90.0%；合作经营的大型体育场馆有42座，占3.8%；委托经营有67座，占6.1%。

（1）自主运营

自主运营自场馆的拥有方自己负责场馆的日常运营、市场开发、维护管理等，并享受场馆运营的全部营收。近年来，自主运营也在管理模式上不断创新，如体育行政部门法人公司治理模式。体育行政部门代行投资人权益，成立专门的法人公司对体育场馆进行管理，由此便于场馆的招商引资、人事制度改革等，提升场馆运营活力。

（2）合作运营

合作运营模式一般是场馆产权方将场馆的全部经营管理权移交给合作方，合作方在经营过程中若需要增减相应设施需由场馆拥有方进行配置。一般而言，合作方全权负责场馆的日常运营及市场开发，但场馆产权方仍负责场地的维护、场地服务人员管理等。

（3）委托运营

根据产权主体和运营主体间责、权、得的不同，有承包经营、租赁经营、委托经营等不同的操作形式。

承包经营:在不改变场馆所有权的前提下，将场馆经营权有期限地交由承包人行使，并由其交纳承包费，完成一定经营目标。承包人对场馆有占有、使用、收益的权利，但是没有处分权。在经营过程中，如何发生经营亏损，承包人除承担一定的赔偿责任外，产权方也承担相应风险。

租赁经营:场馆产权方与经营者之间通过订立合同而实现场馆经营管理权的转移，承租者对场馆具有占有、使用、收益的权利。在此承租者可以是个人或个人合伙、企业等不同形式。租赁运营模式中场馆产权方不承担任何经营风险，承租方不论经营盈亏都要向产权方支付租金。

委托经营:（托管经营与委托经营区别不明显，可归入委托经营）是在不改变体育场馆产权性质和功能定位的前提下，产权主体委托社会组织（社会团体、企业、项目公司等）进行经营管理，受托公司应具备专业的体育场馆运营能力，产权主体向受托方支付委托运营费。

（4）PPP模式

《体育发展“十三五”规划》提出要探索大型体育场馆所有权与经营权分离，为体育场馆的创新运营提供了政策支持基础。由此发展出多类政府和社会资本合作的体育场馆运营模式。除了在场馆投资建设模式中阐述的BOT、BOO之外，还有TOT、ROT等PPP模式。PPP模式中场馆的运营主体多为项目公司，项目公司往往由政府和社会资本和政府共同出资成立。

TOT模式：转让-运营-移交（Transfer-Operate-Transfer，TOT），是指政府将存量资产所有权有偿转让给社会资本或项目公司，并由其负责运营、维护和用户服务，合同期满后资产及其所有权等移交给政府的项目运作方式。合同期限一般为20-30年。

案例1：盘锦市体育中心

盘锦市体育中心位于辽宁省盘锦市大洼县的最南端，场址南邻渤海，占地439061.40平方米，总建筑面积121258㎡，包括体育场馆（45100㎡）、综合楼（16350㎡）、游泳馆（24498㎡）、网球馆（8890㎡）、商业综合体（26420㎡）等。在体育中心的建设过程中，形成存量资产的同时产生了大量负债，给政府财政带来了较大压力，为了缓解财政压力并满足体育中心发展对配套服务提出的更高要求，盘锦市人民政府拟在体育中心场馆及配套设施的管理运营中引入社会资本，借鉴先进的企业管理理念，为体育中心的运营管理注入新的活力，提高资源利用效率。

该项目总投资规模292571.05万元，所需资金拟由项目公司股东出资及通过金融机构贷款或其他方式筹集。其中，通过项目公司股东出资解决77555.14万元，占总投资的26.51%，由盘锦建投与成交供应商按照30%:70%的比例筹集完成；通过金融机构贷款或其他方式解决215015.91万元，占总投资的73.49%。

该项目主要采用“转让-运营-移交（TOT）”的模式进行运作。盘锦市人民政府授权市财政局、体育局，通过公平、公开、公正的竞争机制选择社会资本，政府授权盘锦建投与社会资本按照双方协商确定的形式组建项目公司，由项目公司购买体育中心项目设施（含体育场、网球馆、游泳馆、综合馆及其他商业设施等）的经营权，并负责管理、维护和运营上述设施；合作运营期届满后，项目公司将项目设施无偿移交给政府指定机构。

图2- 3 盘锦市体育中心

ROT模式：改建-运营-移交（Rehabilitate-Operate-Transfer，ROT），是指政府在TOT模式的基础上，增加改扩建内容的项目运作方式。合同期限一般为20-30年。

案例2：江苏如皋奥林匹克体育中心

2015年江苏如皋市政府发起如皋奥林匹克体育中心PPP项目，项目进入财政部PPP项目库，目前处于识别阶段。

项目投资11亿元，政府和企业按照约定比例进行投资，对现有的如皋市体育投资发展有限公司增加投入资本，偿还项目工程债务，维持项目日常运营，项目运营风险、资金风险由各方按照投资金额的比例分摊，运营收益由各方按照投资金额的比例共享。

签订特殊经营合同，特许经营年限为15年-20年。在特许年限内项目公司有权根据体育场馆的自身条件和体育健身市场发展及变化规律，在保持体育场馆主体结构和功能不变的前提下，根据消费趋势和消费结构的变化对场馆进行合理布局和环境改造，做到不受政府层面的控制和约束，真正实现自主经营、自负盈亏，以满足消费者的个性化需求，达到利润最大化。

BTO模式:建设-移交-运营（Build-Transfer -Operate，BTO），是指社会资本或社会资本与政府平台公司组建的项目公司负责项目的融资、建设、移交及运营维护等项目所涉及的全部工作内容。

2.运营内容

大型体育场馆运营主要可分为两大类业务：场地出租和衍生服务业。场地出租主要用于体育赛事、文娱活动、健身培训等占用场地；衍生服务业包括餐饮、酒店、各类零售商店等配套设施，以及休闲旅游。大型体育场馆在近些年的发展中，大多同时开展多种业务，努力形成具备多种城市功能的综合场所。

（1）场地出租

场地出租是体育场馆最基本的业态，场地出租主要指体育场馆场地用于开始体育比赛、训练，以及演唱会等文娱活动。某些体育场馆还是专业运动队的主场，为他们提供俱乐部场所，承办主场赛事，如工人体育场为北京中赫国安主场、五棵松体育馆为CBA首钢男篮主场和KHL昆仑鸿星主场等。

为了提高场馆的利用率，场馆运营商在努力实现短时间内多种体育赛事的场地转换。例如，五棵松体育馆可以进行各种篮球、羽毛球、乒乓球、手球等大型比赛和各种大型文艺演出，2016年底还实现了8小时从篮球场变为冰球场。又如美国麦迪逊广场花园，看台下方设有活动式和可伸缩坐席，举行篮球比赛时座位为19763个，冰球比赛时为18200个，在举行其他活动时，花园的坐席容量可根据活动规模及舞台大小等因素随时调整。

与场地出租举办活动结合，场他广告位使用民可以补充体育场馆的收入。以美国麦迪逊广场花园为例，对场馆内各种空间进行了充分开发，通往球场的走廊上是各种赞助商广告牌，球场内屏幕及观众席电子显示屏上滚动播放赞助商广告，门票背面也有广告区域。

（2）衍生服务

体育场馆的衍生服务业包括餐饮、酒店、各类零售商店等配套设施，以及休闲旅游。随着体育场馆运营的市场化和专业化发展，衍生服务业正成为体育场馆运营的重要内容，甚至是体育场馆盈利的主要保障。

体育运动衍生周边：体育场馆以其所承载的体育运动项目、代表的专业队伍为核心，开发周边产品并进行出售，在此以球队纪念品商店、俱乐部会所为代表。

体育补充业态：体育场馆内部及周边空间应与体育业态相互补充，形成复合业态，吸引人流量与消费。在当前的体育场馆运营中，补充业态主要包括餐饮、住宿、购物等。这些业态在体育场馆周围聚集，需要场馆运营商的统一规划与企业筛选。在此趋势下，专业的运营公司托管成为体育场馆运营的首选方式。

（三）体育场馆运营案例

1、私人企业自主运营——美国麦迪逊广场花园（MSG）

美国麦迪逊广场花园是隶属于私人企业麦迪逊广场花园公司，由企业自主运营。

麦迪逊广场花园位于纽约曼哈顿第八大道与33街拐角处，宾夕法尼亚车站上方。麦迪逊广场于1879年兴建完成，之后曾2次迁移，如今的建筑物是1968年完成的第三代。广场花园一层到四层是麦迪逊花园剧院，共有5600个座位；从地上第五层开始是花园球场。

花园公司的幕后老板多兰家族拥有花园及其相关地产的100%权益，同时也是NBA纽约尼克斯、NHL纽约游骑兵和WNBA纽约自由女神队的所有者。也因此，麦迪逊广场花园是这三家职业球队的主场。

（1）场地利用

麦迪逊广场除了举办各种赛事以外，还可承办演唱会、政治集会以及其他数十种不同性质的活动，据统计，球场一年举办的大型活动约有320场。

花园的场地可以在篮球场、网球场和冰球场等多种场地之间进行转换。篮球场地的木地板下有厚厚的特殊隔热层，隔热层下是可供冰球赛事使用的约一英寸厚的人造冰面；隔热层可保证最上层拼木篮球地板完全不受冰的影响；举办网球比赛时则把冰融化。

花园球场看台下方设有活动式和可伸缩坐席，举行篮球比赛时座位为19763个，冰球比赛时为18200个，在举行其他活动时，花园的坐席容量可根据活动规模及舞台大小等因素随时调整。

（2）衍生服务

球场看台下方设有内环和外环两个环形通道。球员通道与内环相连，球员可通过内环直接通向球员休息室、更衣室、理疗室，另外，内环还设有竞赛物资储物室、媒体休息室、裁判及教练休息室、主办方工作室等竞赛所需办公室。观众出入口与外环相连，外环多为商业及购物板块，设有各类球队纪念品商店、食品店、餐厅、俱乐部会所等配套内容。

比赛期间，花园为观众供应各种食品和饮料，包含炸鸡、披萨、烤肉、热狗、寿司、爆米花多种快餐食品，在花园球馆的各个出口都有固定销售点，场内还有工作人员巡回销售食品。

2、事业单位下属企业自主运营——水立方

水立方（国家游泳中心）于2008年1月28日正式竣工，由北京市国有资产经营有限责任公司投资建设，由北京国家游泳中心有限责任公司全面负责运营管理。国家游泳中心是北京2008年奥运会主要比赛场馆、北京奥运会标志性建筑物之一。它地处亚运村和奥运村地区，东临CBD，西邻“中国硅谷”中关村，拥有超过50万人的消费居民群体，聚集了良好的消费人群和较强的消费能力，周边有多条高速公路、城市快速路、主次干道等，具有地铁奥运支线方便快捷的交通条件。

（1）场地利用

奥运会之后，水立方定位为多功能的大型水上体育休闲娱乐中心。自2008年开放后，已接待游客1770余万人次，占总营收的30%-35%。已举办各类活动，如文艺汇演、国内外大型赛事等1000余场。2013年成立“水立方游泳俱乐部”，负责市民游泳业态运营、群众性赛事组织。创新型游泳培训管理平台是“体育+互联网”的一种新模式，它涵盖产品介绍、线上购课、自动开卡、上课预约、选定教练、进阶考核、课后评分、教练分课、教练排期、课时费结算、教练考核等功能。

水立方包含多个场地，奥林匹克比赛大厅、多功能大厅、嬉水乐园、公益展室、水滴剧场、南北小楼等。具备体育赛事、大型演出、各类商业活动、水上游乐、会议等多种功能。

2022年冬奥会期间，“水立方”将提供4条冰壶赛道。利用能够满足冰壶场地对震动、颤动特殊要求的新型系统填平，采购国际先进制冰设备，实现可转换制冰系统，不破坏原有泳池，填平改造成冰壶场地后，还可再转换回泳池。这种快速转换一般一天内可完工，快则4、5个小时搞定，从而实现冰场功能，具备冰上比赛、水上比赛转换能力，水立方将变身“冰立方”。

（2）衍生服务

国家游泳中心（水立方）自主开发自有品牌水立方冰川水等系列产品，产品开发、生产和销售全部由水立方自行完成。向外出售特许商品，包括水立方酒、水立方手包、水立方恤、手表、钥匙扣、打火机等。

场馆内部面积可出租已达到95%，基本饱和。现有KFC、SUBWAY、老北京炸酱面等餐饮，浩沙泳衣专卖、特许商品店面等销售商店，以及英智脊柱健身中心等。

3、委托运营——北京工人体育场

工人体育场是由中华全国总工会投资建设，是北京市最大的一座综合性体育场之一，占地35公顷，建筑面积8万多平方米，座位数6.3万多个。工人体育馆于1961年建成，建筑面积约4万平方米，座位1.1万多个。工体建筑群除体育场和体育馆之外还包括游泳馆。场馆的管理单位为北京职工体育服务中心，是北京市总工会所属的大型综合性体育事业单位。当前由北京iRENA体育之窗运营，推出工体iRENA。体育之窗与北京工人体育场之间是一种委托运营的关系。

（1）场地利用

工体场地主要用于举办体育赛事和演艺活动，是北京市最为著名的文体活动中心。2008年夏季奥运会期间，工人体育场为足球比赛场地，工人体育馆为拳击比赛场地。目前，工人体育场是国安足球队主场。工体的球赛每场平均吸引4万名现场观众，超过了英超联赛现场观众的平均规模。演艺活动方面，工体每年10多场大型演唱会以及新片发布会等。看台下方空间设有活动式坐席，可根据不同活动形式增加。

（2）衍生服务

工人体育场看台下空间设有国安足球俱乐部、超跑俱乐部、北京工体荣誉殿堂等。工人体育场首层外围空间改造为外向式向外出租，便于开展经营活动，首层房屋出租率达到100%。引入多种类型商家，包括二手奢侈品商店鑫磊名品交流站、滑雪用品BURTON销售中心、美容品牌LS room、英国摩根汽车旗舰店，以及体育之窗自行运营的A.Hotel四星级酒店等。

“北京工体”位于北京城区东部，东西方向距北京二、三环路各1公里，位于国贸、朝外、燕莎、东环四大商圈之间，距离北京市中央商务区（CBD）仅500米之遥。工体周边社区成熟，人流量大，有大量的高档住宅和商务、商业设施，同时工体四周也是各国驻华使馆、商社及办事机构聚集之地。2004年后，规模更大、装修豪华、娱乐功能齐全的酒吧群开始在工体聚集，如MIX、VICS、灯笼、美高美等；聚集了大量的美食餐厅、咖啡馆，如金链花、有景阁、站点、漫咖啡等。如今工体的iRENA已是京城独领风骚的时尚消费区。

4、BOT模式——五棵松文化体育中心

五棵松文化体育中心位于北京西四环五棵松桥东北角，毗邻地铁一号线五棵松站，隶属海淀区，由五棵松体育馆、汇源空间（原M空间）、HI-PARK篮球公园、Hi-Central（原五棵松文化体育广场）、以及Hi-up组成，各部分间功能互补，未来还会增加冰雪世界（Hi-ICE）板块。作为北京奥运会的12个新建场馆之一，通过招票由中标的华熙国际投资集团（以下简称“华熙国际”）投资建设。作为回报，国家授予该企业在赛后30年的“特许经营权”，华熙国际文化体育发展有限公司为其运营商，为BOT模式。

五棵松体育馆是五棵松文化体育中心重点建设项目，其建筑规模6.3万平方米，可容纳观众约1.8万人，有47个贵宾包厢、10个中西式餐饮售卖点和1个VIP贵宾专享酒吧，它是2008年奥运会篮球项目主赛场。奥运会后，华熙国际又斥资数亿按照世界顶级演唱会场馆标准进行了改造，成为既适合举办篮球、羽毛球、乒乓球、手球等大型体育比赛又适合举办演唱会等娱乐活动的综合性场馆。2016年，KHL冰球联赛落户五棵松，实现8小时从篮球场变为冰球场。现在五棵松体育馆同时为CBA首钢男篮主场和KHL昆仑鸿星主场。而且它将是2022年冬奥会的冰球比赛场馆。

五棵松文化体育中心除五棵松体育馆外，还有其他四个功能空间：

汇源空间（原M空间），是五棵松体育馆的训练馆，从小型商业演出、歌迷见面会、企业庆典、新产品发布会、会议宴会，到体育活动、时尚秀等，均可实现。湖南卫视、江苏卫视曾在这里录制《中国最强音》、《全能星战》等。

Hi-Central，占地七万多平方米，这里有亚洲最大的四季冰场——五棵松冰世界体育乐园，还有飞鸽复古盛会、僵尸来袭等时尚、趣味活动。

HI-PARK篮球公园，总占地面积约15200平方米，是一个群众性篮球主题公园。公园共有11片整场、1片空中铁笼半场、一个能容纳500人的主题餐厅以及舒适、现代的淋浴设施，于2014年正式对外开放。

Hi-up，是五棵松体育场馆群配套设施，为商业建筑，预计将有41家餐饮类、14家文化体验类、13家酒吧夜店KTV、22家特色设计师店及20家配套服务类企业入驻。

大型体育场馆建设与运营发展趋势

（一）我国大型体育场馆迫切需要改革建设、运营机制

我国体育场馆处于行业整体亏损状态。尽管我国体育场馆行业产值和增加值增长迅猛，引领体育产业发展，但我国大部分大型体育场馆都为体制内经营，普遍存在运营机制陈旧、业务模式单一等问题，导致大型体育场馆闲置率高，行业整体亏损的现状。

国家明确支持新型体育场馆发展。国家政策文件明确支持城市体育综合体、体育小镇等新型体育空间，拉长服务链，把场馆设施打造成为以体育为主题、功能丰富、配套齐全、经营性强的服务实体。加强体育场馆与旅游、商业娱乐等业态融合，推动体育场馆多元化商业经营，成为实现产业可持续发展的必由之路。

（二）PPP模式未来会成为大型体育场馆建设与运营的主流模式

国家明确鼓励，有良好的政策环境。2010年发布的《国务院关于鼓励和引导民间投资健康发展的若干意见》明确提出鼓励民间资本投资生产体育用品，建设各类体育场馆及健身设施，从事体育健身、竞赛表演等活动。之后财政部、发改委，以及各地方政府不断出台新的政策法规，鼓励PPP项目，并规范项目流程。

PPP模式打通了专业的场馆运营公司进入国有体育场馆运营领域。政府大力推广PPP模式在基础设施和文化体育领域的应用，PPP模式很好地支撑了体育场馆所有权和运营权的分离，同时缓解了政府在大型体育场馆建设上的筹资问题。

（三）集团化连锁运营与多业态经营是未来的发展趋势

集团化连锁经营会成为趋势。从全球来看，场馆运营的发展趋势是由政府直接管理，过渡到独立市场化管理，再过渡到专业的独立托管，最终实现集团化规模化管理。国际经验表明，场馆运营模式发展到成熟阶段，大多采取集团化托管模式，政府基本退出运营管理职能。目前华熙、体育之窗已开始推进集团化管理，形成完整的可借鉴、可移植的体育场馆经营模式，并低成本地实现模式推广。

多业态经营是必然选择。在体育赛事运营的基础之上，体育场馆空间越来越注重餐饮、购物消费、休闲娱乐等多种业态的综合，以多种业态对人流形成复合吸引力，提升区域消费能力。